Perché Viberti ha lanciato Evo: l’intervista a Roberto Mollo, Managing director dell’azienda

Viberti Rimorchi – storico marchio italiano che oggi fa parte del gruppo Wielton, terzo costruttore di rimorchi e semirimorchi in Europa – ha da poco annunciato il lancio di Viberti Evo. Un semirimorchio definito “essenziale”, perché accessibile a un pubblico più ampio ma fedele a quelli che sono i valori storici del marchio. Una mossa strategica importante, che ci ha spinti a un approfondimento concretizzatosi nell’intervista a Roberto Mollo, Managing director dell’azienda.

Partirei dal parlare un po’ della storia di Viberti, visto che si tratta di un marchio con un passato – oltre che un presente – molto importante.

Viberti è un marchio fondato a Torino nel 1922. La sua è una storia lunga e articolata: provando a sintetizzarla si può dire che, soprattutto nelle fasi iniziali, l’azienda non fosse focalizzata esclusivamente su rimorchi e semirimorchi ma operava in più settori, dalle carrozzerie per autobus fino ai veicoli militari (almeno prima della guerra).

Dopo il conflitto, l’azienda venne ricostruita e tra gli anni Sessanta e Settanta visse probabilmente la fase di maggiore espansione, con una presenza internazionale importante, filiali in Sud America e in Europa e una crescente specializzazione sia sulle carrozzerie per autobus, in collaborazione con Fiat, sia sul mondo del trainato, quindi rimorchi, mezzi d’opera e veicoli ribaltabili.

Con la crisi degli anni Novanta, Viberti venne rilevata dalla famiglia Acerbi, che mantenne il controllo fino al 2009, anno in cui il marchio entrò in una fusione con il gruppo Margaritelli per dare vita alla Compagnia Italiana Rimorchi, mentre la produzione fu trasferita da Torino a Tocco da Casauria, dove siamo ancora oggi.

Nel 2014, infine, gli asset di Viberti sono entrati a far parte del gruppo Wielton, a oggi terzo produttore europeo e uno dei primi dieci al mondo. Da quel momento, il marchio è entrato in una dimensione internazionale.

I perché dietro al lancio di Evo

Come si inserisce Evo nella vostra identità aziendale?

Evo si inserisce in modo coerente in questa storia. Parliamo di un prodotto entry level, ma questo non significa affatto low cost. Per noi questo è molto importante: un conto è progettare un veicolo entry level ma con dotazioni ed equipaggiamenti premium molto simili a quelli che utilizziamo sulle produzioni standard e strong; diverso, invece, è costruire un prodotto economico al ribasso. Viberti non poteva permettersi di entrare sul mercato con un prodotto low cost, ma doveva proporre un entry level capace di mantenere qualità, affidabilità e coerenza con i valori del marchio. 

Voi stessi definite Evo un semirimorchio essenziale. Perché Viberti ha deciso di entrare proprio ora in questo segmento?

Quando si lancia un prodotto nuovo, non esiste mai un momento perfetto. Si tratta di scelte pianificate nel tempo e che maturano anche sulla base della sensibilità commerciale dell’azienda. Nel nostro caso, la riflessione principale è stata relativa al fatto che Viberti non fosse presente in una fascia di prodotto essenziale. E per “essenziale” intendiamo un veicolo che abbia tutto ciò che serve per trasportare merce in modo corretto, efficiente e conforme, senza nulla di superfluo ma senza neppure mancare di ciò che è indispensabile.

Quali trasformazioni del mercato – se ci sono state – vi hanno convinto che fosse il momento giusto?

È cambiata soprattutto nella tipologia di cliente, meno nella tipologia di prodotto. Il prodotto si è evoluto, sì, ma più per effetto delle normative che a causa della domanda.

Se oggi producessimo lo stesso veicolo del 1994 probabilmente ci sarebbero ancora clienti disposti a comprarlo, ma non sarebbe più conforme alle normative. Il mercato del trainato è cambiato tanto da un punto di vista tecnico: pensiamo agli impianti frenanti elettronici, agli assali, alle sospensioni, agli pneumatici.

L’evoluzione tecnica del prodotto spesso non viene adeguatamente percepita dal cliente, che tende a considerare tutti i veicoli come equivalenti, attribuendo loro le stesse prestazioni e focalizzandosi principalmente sul prezzo finale. In altri casi, invece, il cliente presta grande attenzione ai dettagli tecnici, agli equipaggiamenti elettronici e alla telematica, anche perché richiesti dal proprio committente oppure necessari per soddisfare esigenze specifiche legate a particolari tipologie di trasporto o clienti. In questo segmento di mercato, il prezzo è visto come una conseguenza del valore offerto dal prodotto, ed è una fascia che negli ultimi anni ha registrato una crescita significativa.

In qualche modo l’abbiamo già detto, però ci tornerei un attimino: a quale tipologia di cliente vi rivolgete con Evo?

Evo nasce per un cliente che non ha particolari richieste da parte della committenza. Parliamo, per esempio, di trasporti di merce imballata da un punto A a un punto B, senza necessità di volumi speciali, allestimenti particolari o equipaggiamenti specifici.

Detto questo, Evo non esclude affatto clienti che già acquistano da noi veicoli strong o altre tipologie di prodotto. Può, anzi, essere complementare, perché magari risponde a un’esigenza precisa all’interno di una flotta più articolata. Può andar bene, dunque, sia per il piccolo cliente che per il grande operatore.

Ottimizzazione dei costi e redditività al centro del progetto

Viberti Evo sceglie un approccio più aggressivo sul prezzo, senza rinunciare alla qualità. Dove avete deciso di ottimizzare i costi?

Il progetto ha avuto una gestazione lunga e molto ragionata. Prima di dare il via libera sono state fatte molte analisi, perché il rischio era evidente: non potevamo mettere sul mercato un prodotto incoerente con il marchio.

L’elemento principale è il telaio. Il nostro telaio standard è, a mio avviso, uno dei migliori che abbia mai venduto: una soluzione davvero molto evoluta dal punto di vista ingegneristico. Proprio per questo, però, richiede lavorazioni complesse e lunghe. E oggi complessità e tempi lunghi significano più ore di lavoro e, quindi, costi maggiori.

Con Evo abbiamo scelto una struttura più semplice e tradizionale, che rende più semplici il montaggio e la saldatura. La quasi totalità delle saldature, infatti, è automatizzata, mentre sulle altre linee la percentuale è inferiore. Questa semplificazione ci consente di ottimizzare i costi industriali.

In più abbiamo fatto una scelta precisa: non sviluppare una gamma articolata, ma partire da un prodotto unico, con configurazioni standardizzate. Questo significa avere sempre la stessa testata, le stesse porte posteriori, la stessa altezza utile interna. Il vantaggio è duplice: da un lato si ottimizzano i componenti e la produzione; dall’altro si garantisce al cliente una disponibilità rapidissima dei ricambi, anche nell’arco di 24 ore.

Proprio per questo motivo, Evo non può essere richiesto in configurazioni maxi-volume o per trattori ribassati. Ha sospensioni, assali e carrozzeria standardizzati. Questo, insieme alla semplificazione del telaio, ha reso possibile il progetto.

Come si difende la redditività in un progetto di questo tipo?

Nel caso di Evo la questione è stata parecchio delicata, perché se un prodotto del genere non funziona può avere ricadute sull’intero marchio. E, proprio perché Viberti ha una storia e un’identità forti, come già detto non possiamo permetterci di immettere sul mercato un veicolo che non sia all’altezza della qualità complessiva della gamma.

Per questo la difesa della redditività ha richiesto uno sforzo importante. La scelta è stata quella di lanciare il prodotto a un certo prezzo ma collegandolo a una serie di servizi: finanziamento, contratti di manutenzione e altri strumenti collegati al post-vendita. È questa, a oggi, la vera chiave per difendere i margini.

Nel nostro settore, bisogna dirlo con chiarezza, le aziende non guadagnano realmente dalla sola vendita del semirimorchio. Ecco perché diventano decisivi questi servizi. È da lì che si costruisce un equilibrio sostenibile. Nel caso di Evo, il prezzo di lancio è stato pensato proprio in abbinamento a essi. Poi sarà il singolo dealer a decidere se vuole applicare il servizio, ma il progetto nasce dentro questa logica.

Sul mercato dei trainati in Italia

Negli ultimissimi anni, guardando i numeri, il mercato dei trainati è stato piuttosto altalenante. Come lo avete vissuto dal vostro punto di vista? E come immaginate il prossimo futuro?

Se guardiamo agli ultimi dieci o dodici anni, escludendo l’anomalia del periodo Covid, il mercato italiano dei trainati si è mosso grosso modo tra i 15 mila e i 15.500 veicoli l’anno. Il punto è che, se una volta questi numeri facevano dell’Italia uno dei mercati europei più importanti, oggi siamo diventati piuttosto marginali.

La vera domanda, quindi, è un’altra: perché il mercato italiano resta fermo? A mio avviso le ragioni sono diverse, ma due sono centrali. La prima è la redditività delle aziende di trasporto, che rispetto agli investimenti da sostenere è troppo bassa. La seconda riguarda i tempi di pagamento, che mettono ulteriormente sotto pressione il sistema. Esiste una normativa che imporrebbe pagamenti entro 60 giorni, ma nella pratica, se vuoi continuare a lavorare, devi accettare tempi ben più lunghi. Se un’azienda non ha liquidità sufficiente, come può permettersi di investire?

A questo si aggiunge un problema strutturale del settore: c’è troppa frammentazione, troppe sigle, e troppo spesso si lavora più in concorrenza interna che per il bene degli associati.

Esiste un modo per invertire la rotta?

Oggi, spesso, chi negozia il prezzo del trasporto ha un incentivo diretto a dimostrare di aver risparmiato anche pochi centesimi. Ma quel risparmio, se portato all’estremo, produce un effetto perverso: le tratte vengono assegnate a operatori che magari non hanno i requisiti minimi per svolgere quel lavoro in modo corretto. E così chi è fuori regola o lavora in condizioni precarie riesce a essere più competitivo di chi rispetta le regole, investe nei mezzi, fa manutenzione, paga adeguatamente gli autisti e mantiene una struttura sana.

In questa situazione è evidente che qualcosa non funziona. Se il settore riuscisse almeno in parte a risolvere questi nodi, allora il futuro del trainato potrebbe anche essere molto positivo.

Il futuro di Viberti e il ruolo di Evo

Guardando al futuro, quali sono le intenzioni di Viberti? Nel breve periodo, avete deciso se partecipare o meno al Samoter e al Transpotec?

Posso confermare che non saremo presenti né a Samoter, né a Transpotec. È una scelta di natura commerciale e politica.

Al di là di questo, il futuro di Viberti è abbastanza chiaro: continuare a fare quello che il marchio fa da oltre cent’anni, cioè produrre e vendere semirimorchi cercando di offrire il massimo della qualità possibile, stare vicino al cliente, ampliare i servizi e coltivare anche una relazione personale con il mercato.

In più, grazie al fatto di far parte del Gruppo Wielton saremo in grado di lavorare in sinergia con le altre società del gruppo e ampliare progressivamente il portafoglio di offerta, introducendo anche prodotti di nicchia che non necessariamente realizziamo noi direttamente, ma che possono completare la gamma o rispondere a richieste specifiche dei clienti.

Che ruolo potrà giocare Evo all’interno di questo percorso?

Probabilmente Evo, in prospettiva, potrebbe trasformarsi da prodotto unico a piccola gamma. Sempre molto standardizzata, quindi non pensata per coprire qualsiasi esigenza, ma con due o tre alternative in più rispetto alla configurazione attuale.